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许多行业的公司都在考虑如何最好地优化他们的供应链，以实现更高的效率、更低的成本、推动收入增长，同时履行对客户的服务承诺。

做出这种转型的决定通常是由某种重大变化或巨大的市场或财务压力引发的。传统上，最常见的触发事件是管理层变动（可能是更换首席执行官、合并或收购或引入新所有者），这会带来对运营的重新评估。对于其他公司而言，重新评估其供应链的冲动可能是由许多事件引起的（现在由于 COVID -19疫情而加剧，但并非由疫情引起）。这些事件包括客户对某些产品失去兴趣、他们想要改变购物方式，或者公司面临关键原材料供应中断。有远见的公司会重新设计和改造其供应链，使其成为一种战略优势——能够抵御中断并敏捷地 阿联酋电子邮件列表 快速响应市场变化并推动收入增长。

无论公司为何转型，只要努力正确，转型总能使公司从供应链中获得最大收益。但许多公司做错了。他们每次只关注并试图改进供应链的一个孤岛，通常会过度设计，从而损害其他一个或多个领域。这些努力不是最优的，没有体现出所投入的时间或资源的价值。

正确实施转型
优化供应链的正确方法是进行大规模的端到端转型，通过这一转型，同时评估和重新设计所有四个领域（计划、采购、制造和交付）的完整数字和物理基础设施，以创建具有弹性和敏捷性并满足盈利需求的面向未来的供应链。这是一项激进的努力。它包括升级需求感知平台，同时重组公司的运营资产、网络和仓库；重新调整第三方服务、物流和合同制造；为采购需求提供资源；并重新设计运营组织以及流程和系统以支持转型和敏捷的运营。是的，激进。

这种并发优化鼓励四个领域共同合作。它可以防止对单个领域进行过度设计，制止各领域之间经常出现的争吵，并停止因障碍而相互指责。此外，它消除了公司对风险状况的有限和不准确的理解，取而代之的是全面、综合的端到端风险视图。它还在公司的所有地理区域和渠道以及每个客户中提供正确的成本-服务-风险平衡。它还构建了一条具有成本效益、弹性和敏捷的供应链，以更好地满足客户需求。结果通常是优化单个孤岛的两到四倍。采用这种方法的公司已经获得了诸多好处，例如库存生产率提高 5%，供应链成本降低 12% 至 15%，在约 4 周内满足了 26% 的需求激增，营业收入提高了约 10%。